21、相关(同心)多元化指企业以现有业务为基础进入相关产业，利于利用原有产业的产品知识、制造能力和营销优势来获取融合优势。适用于企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时

　　22、非相关(离心)多元指企业进入与当前产业不相关的产业的战略，适用于当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，主要考虑是从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点

　　23、采用企业集团多元化的原因：寻高利机会、现产和市存缺陷、某部门能力过于薄弱、增产品市场广度和灵活性、避免垄断限制、更易获资金、管理层偏好

　　24、集团多元化优点：分散风险、获得高利机会、从现业务撤离、更易融资、找到新增长点、运用盈余资金、利用未利用资源、获得其他财务利益

　　25、集团多元化缺点：若进入低市盈率行业则股东权益会稀释、集团式收购不会给股东带来额外收益、某业务失败会拖其他业务下水、对股东来说不是好办法

　　26、稳定(防御、维持)型战略在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨

　　27、稳定型战略优点：有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。包括暂停战略、无变战略、维持利润战略

　　28、暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的避免继续原战略导致管理失控和源源紧张

　　29、无变战略是指不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业

　　30、维护利润战略是指为了维持目前利润水平而牺牲企业未来成长的战略。适用于企业面临不利的外部环境时

　　31、稳定型战略适宜在短期内运用，长期实施会导致企业缺乏应对挑战和风险的能力：

　　32、收缩(撤退)型战略是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，分为扭转战略、剥离战略、清算战略

　　33、业务单位战略有三种：成本领先、差异化、集中化

　　34、成本领先战略的优势：可抵御竞争对手的进攻、有较强的对供应商的议价能力、形成了进入壁垒

　　35、成本领先适用于：市场中存大量价格敏感用、产品难实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者转换成本低

　　36、实现成本领先的资源和技能：建立生产设备来实现规模经济、采用简单设计但又能满足需要、采用最新技术和廉价劳动力、专注生产力提高、充分利用学习曲线效应、将制造成本降到最低、获得更优惠的供应价

　　37、采用成本领先的风险：可能被竞争者模仿，使整个产业盈利降低;技术变化导致原有成本优势丧失;购买者关注价格外的产品特征、与竞争对手的产品产生了较大差异、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势

　　38、差异华适用于：产品能差异、客需多样、产业技术变革快

　　39、差异化所需技能和资源：强大的研发、设计、创造性、市场营销、质技领先、获销商支持

　　40、采用差异化风险：竞争者模仿使差消失、差异对消费者失意义、与竞争对手成本差距大、采用集中差异者能在细分市场实现更大差异