战略实施

　　1、企业在确定组织结构类型时所需考虑的因素：为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化

　　2、组织结构的三个主要组成部份：复杂性、规范性、集权度

　　3、组织结构分为：创业型、职能制、事业部、SBU、矩阵制、H型(控股)、多国企业

　　4、职能制优点：能集中单一部门内所有某一类型活动来实现规模经济、可能过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联从而提升深入的职能技能、常规和复复任务使得工作效率得以提高、董事会便于监控各个部门

　　5、职能制缺点：对战略重要性的流程进行了过度细分在协调不同职能时可能出现问题;能以确定各项产品的盈亏;导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行合作;等级层次以及集权决策会放慢反应速度

　　6、区域事业部是按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。适用于企业在不同的地理区域开展业务。优点：在与客户联系上能实现更好更快的决策;会削减差旅和交通等成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化

　　7、区域事业部缺点：管理成本的重复、难以处理跨区域的大客户的事务

　　8、产品/品牌事业部适用于具有若干生产线的企业，它以产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

　　9、产品事务部优点：生产销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部经理来协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身区域有助于实施产品差异化;易于出售或关闭经营不善的事业部

　　10、产品事务部缺点：各事业部为争夺有限资源产生摩擦;各事业部之间存在管理成本重叠和浪费;事业部数量较大时难以协调;事业部数量较大时高级管理层缺乏整体观念

　　11、M型结构适用于具有多个产品线的企业

　　12、M型结构优点：便于企业持续成长;首度执行官有更多时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;职权由总部分派到下面每个事业部，并由每个事业部内部进行再次分派;能够通过如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较

　　13、M型结构的缺点：事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;每个事业部为争夺资源经常会发生竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需产品时制定转移价格也会发生冲突

　　14、战略业务单位(SBU)是指将相关产品线归类为事业部，再将这些事业部归类为战略业务单位，它适用于规模较大的多元化经营的企业

　　15、SBU结构的优点：降低了总部的控制跨度;减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间更好的协调;几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效

　　16、SBU结构的缺点：多了一个垂直管理层使总部与事业部和产品层关系更疏远;战略业务单位经理为取得更多资源会此发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业总体绩效产生不利影响

　　17、矩阵制组织结构优点：项目经理与项目的关系更紧密，而而能直接参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力;能更加有效的考虑关键项目，加强对产品和市场的关注;与产品主管和区域主管联系更直接从而能够作出更有质量的决策;实现各部门间的协作及各技能技术的相互交融;双重权力使职能专家不会只关注自身的业务范围

　　18、矩阵制组织结构缺点：可能导致权力划分不清，并在职能工作与项目工作之间产生冲突;双重权力使管理者之间产生冲突;管理层难以接受混合型结构，感觉另一名管理者在争权;协调所有产品和地区会增加时间和财务成本，导致决策时间过长

　　19、控股组织结构特点：业务单元具有很强的自主性;企业无须承担高额的中央管理费;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;可能获得一些节税收益;将风险分散到企业中很容易撤销对个别企业的投资

　　20、多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首度执行官之间的直接联系管理境外子企业。

　　21、多国企业有4种类型：国际事业部(全球协作低、本土独立性和反应能力低)、国际子企业(全球协作低、本土独立性和反应能力高)、全球产品企业(全球协作高、本土独立性和反应能力低)、跨国企业(全球协作高、本土独立性和反应能力高)

　　22、集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层，其管理幅度比较窄，从而呈现层级式结构。适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业

　　23、集权决策的优点：易于协调各职能间的决策;对报告线的形式进行了规范;能与企业的目标达成一致;危急情况下能进行快速决策;有助于实现规模经济;比较适用于外部机构实施密切监控的企业