很多老板和管理者可能都会问一个问题：到底什么是管理会计。很多文章没能直观说清楚。

　　管理会计就是：从前啊，有个巨大体量的公司CEO在全球公开招聘CFO，层层筛选后，招了一个四大合伙人背景的人。结果发现这个CFO除了财务报表做的漂亮外，管理上没能帮上什么忙!没能融入管理，没能发挥参谋军师、出谋划策、引导CEO做出正确决策的作用。

　　于是，CEO对这个CFO比较失望。

　　后来呢，CEO当了财政部部长，就开始大力提倡一个理念：管理会计，并在全国推广。

　　财务的国家老大发话了以后，整个财务系统不敢懈怠，当然大力推动。其中，推出了诸多管理会计师的考试，例如引进的CMA(美国注册管理会计师)开始顺势大力推广等等。那一年起，很多人给中国的管理会计下定义，公说公有理婆说婆有理。。。管理会计、业财融合的提法，就不断注入了财务人员的耳朵。

　　当倡导管理会计理念的国家财务老大退休以后，提倡管理会计的传统，依然延续到了现在。。。

　　历史的脚步悄悄来到了饭饭理解管理会计的时代。作为一名干过一线销售的财务人员，饭饭所理解的管理会计，简言之，就是用会计来适应管理，武装管理，倒逼管理。主要体现在以下几个方面：

　　谁玩谁?

　　(业财融合的本质)

　　管理会计到底是让管理者“玩”会计?还是让会计人“玩”管理?玩管理会计你有“发育的土壤么”?管理者会让你“玩”管理会计吗?“一言堂”的老大听你一个会计讲管理不会“休”了你吧，管理会计到底是谁“玩”谁?

　　于是就有一个提法出现了，叫做“业财融合”。即：业务要融入财务，督促财务完善数据依据;财务融入业务，替业务出谋划策。——真的那么容易实现么?以饭饭的经历来看，不容易。所谓：有主张，没办法。道理都对，实践中难以实现。

　　这里当然需要业财融合。但饭饭认为一般理解的业财融合偏离了实际情况。饭饭理解：业财融合，分初级阶段和更高阶段。

　　这个初级阶段，不是让你业务人员去掌握财务，也不是让你财务人员去精通业务。而是两者之间，要打通接口，消除信息孤岛效应，实现无边界的无缝链接。两者之间，不需要精通对方，了解即可(当然精通最好)。

　　举个例子，起码财务人员写的报告，要让业务人员看懂，不要老用术语说“鸡同鸭讲”的语言。以前一个财务跟老板说：凭外管证异地预缴简易征收差额纳税，老板直接问：什么意思?有句话叫做：你怎么让人家支持你，首先要让人家懂你。——这才是接地气的业财融合实务。

　　而再提高一个层次的话，饭饭认为会计人员要熟悉业务，向管理会计转型。因为随着会计的信息一体化、自动化实现，管理会让只会算账的会计“失业”，你信不信。

　　管理会计很有个性!

　　(财务会计有标准答案，管理会计没有标准答案)

　　如果做一个调查问卷，比如说问五个人什么叫“管理会计”?可能会有六个版本的答案。不同行业的老板(领导)对管理会计的认识是不一样的。当然，没有对与错，只有适合不适合。

　　企业所处的发展阶段不一样，甚至管理者在公司当中的管理层级不一样，也决定了管理者对管理会计的认识，也是不一样的。领导爱冒险的，砸钱多一点;领导较保守的，砸钱少一点。

　　管理会计的工具很多，应用最普及的就是预算。但是我们就发现，制造业的预算和服务业的预算是不一样的，即使同样是服务业的预算，金融业和生活服务业的预算，也不一样。同样是金融业预算，中国银行和建设银行的预算，也都不一样。

　　而财务会计，有会计准则套住你，有税法套住你，有审计套住你。

　　所以说，这就是为什么财务会计有标准答案，管理会计没有标准答案。——管理会计很有个性!

　　就二个字：活着!

　　(谁适用管理会计?大企业还是小企业)

　　我认为：企业越大，“说不清楚”会计业务越多，如果不加以约束和管理，容易失控。小企业没有什么管理会计，小企业就是如何拳打脚踢，怎么把企业先干起来再说。

　　小企业也不需要讲什么管理会计。小企业如果要讲管理会计，就2个字：活着!这样一个管理会计思路和企业战略。

　　大企业不一样，大企业规模越大，说不清楚的业务越多，越容易成本、预算、资金等失控;大企业的沉没成本也会越高。

　　我在我的新书《500强企业成本核算实务》中说过：管理会计、一体化成本核算、全面预算管理等一般适用于大企业较多;而小企业用的较少。

　　小企业如果讲求管理会计，就好比：一个人拿杯子喝水，就这样一个简单的事情，你非要搞个机械手操作，用电脑来控制机械手去拿杯子喝水，搞复杂了。实际上中小企业没有必要设计成的管理会计的思路那么复杂。

　　会计“怂恿”管理拉仇恨

　　(企业间的“羡慕、嫉妒、恨!”)

　　会计成本指标核算出来的结果，管理只有拿去“比一比”之后，才可以支持管理。才可以作为决策的依据。

　　比如一家企业有了和成本预算、或者和去年成本实际、亦或是和竞争对手的成本比较和分析;企业间“羡慕、嫉妒、恨!”就会产生了。

　　企业管理者尤其喜欢看和竞争对手的成本对标数据。

　　例如：我原来在500强A企业工作。曾跟着公司团组出国，到美国同行那里学习考察。我们参观交流完了以后，回来向集团领导汇报总结，用了很多成本对标数据。其中有一项很醒目：管理费用的收入占比。

　　原来，国外同行企业和A企业是同产量规模级别，但国外同行企业的管理人员只有28个人，它的业务全部都外包了;财务外包、研发外包、人力资源外包、设备外包等。所以人家的管理费用很少，收入占比很低。相比之下，A企业当时自身管理人员上千人，组织机构多，管理成本大。因此A企业管理费用收入占比很高：人家百分之零点几，A企业占了10%以上。

　　受了这个成本对标数据的“刺激”后，被“镇住”了!A企业集团领导马上决定：成立集团“管理费用清理与改善项目组”，清理整顿公司旗下上百家子公司的管理费用。

　　这个案例告诉我们：对标让企业间产生了“羡慕、嫉妒、恨!”

　　——这就叫会计可以“怂恿”管理去拉仇恨!

　　就不甩你怎么滴

　　(老板要“关注”管理会计)

　　管理会计工作在企业内部，如果是财务人员自己做是远远不够的。一定要高管的参与。这恰恰是管理会计的难题。

　　管理会计的实施，跟老板(领导)的态度有关。所以我们说管理会计是个性化的东西。而个性化又体现在企业老大对管理会计的态度。

　　说白了，你就是磨破嘴皮，说服老板这个管理会计有多重要，老板(领导)就不甩管理会计，那管理会计就毛用没有。只有老板(领导)重视了管理会计，管理会计才能发挥作用。

　　例如，我做销售时，曾测算推广品牌的成本。我们知道，做消费者的品牌，就是要让它做出溢价。好的产品也要会“吆喝”，怎么四两拨千斤的“吆喝”?我们最好要找到一个黄金支点，轻轻地撬动。那么，砸钱多少刚好能树立品牌?

　　这是一个老板(领导)的偏好和个性的问题。实践当中，有的老板就是靠感觉，不用算会计，直接拍脑袋决策，有的还真拍得不错。但每次都拍脑袋，终究不是长久之计。

　　管理会计就要求找到这个黄金支点(较优解)，需要借助会计的分析，来支撑品牌管理，运用管理会计工具，就能让品牌营销的成本降低。

　　再举个例子，有个老板想要降成本，就让财务去做调研并出个建议。于是，这个财务根据降成本的难易程度，做出分项目区别降成本的建议：业务活动费降10%，会议费降8%，差旅费降5%。老板看了以后，最终拍板：统一给我一刀切全部砍10%!

　　这里面，老板做不出区别降本的结论(即：10%、8%、5%)，财务做不出一刀切的结论(统一砍10%)。——这个结果，你会发现运用管理会计了么?用了!这里有对与错么?我看没有对与错，只有如何灵活掌握的问题。

　　用会计“镇住你”、HOLD住你!

　　(管理就是把会计的结果“坐实”)

　　会计的一个作用，就是为管理提供炮弹。

　　例如：管理要考核了，我们就有了会计核算的结果。考核一般都要量化体现，量化指标很多都要依托于财务指标。尤其是对那些细化为有关成本、利润、资产等会计指标考核的管理者来说，会计的结果，就是“坐实”绩效的东西。

　　因为这个绩效考核，就是管理。它是和薪酬挂钩的，这样就可以“镇住你”、HOLD住你了。

　　考核，就是对会计结果的考核!如果考核根本不和管理(薪酬)挂钩!谁买你的账?只有触及利益，才会买你的账。有句话“触及利益比触及灵魂魂还难”。所以，“屁股指挥脑袋，位置决定行为”是人的基本管理逻辑!你不考核人家，没人理你，没人买你的账，不尊重你。——管理就是把会计的结果“坐实”。

　　我们很多企业的管理，就把这个管理会计变成财务部门自娱自乐的工具。实际上，你每年不就是在自己跟自己玩么!自己编啊，考核看着好像像模像样，事实上，没人尊重你，或只发挥一点点作用。为什么，原因就在于管理者没有把会计的结果“坐实”。

　　会不会吵架?

　　(软硬兼施可以让CFO多一杠，变成CEO)

　　管理会计的实现，可以让CFO多一杠，变成CEO。对财务人员来说，管理会计的技能，分为硬技能和软技能。

　　硬技能体现的是你的专业功底。财务、审计、税务、法律等你的专业功底怎么样。

　　另外一块是软的技能，你作为财务负责人，带领团队的领导能力如何。公司可能每个月开一次经营分析会，给你20、30分钟，让讲清楚财务问题，语言组织演讲能力如何?表达能力怎么样?跟业务部门的沟通、协调能力如何?甚至吵架能力怎么样?

　　所以，这种领导能力、表达能力、演讲能力、沟通能力、协调能力、吵架能力，可能就是财务人员实现管理会计要求，让职业立于不败以及更上一层楼的保证。

　　这种例子不胜枚举，大家可以看到，最近小米就派擅长财务的CFO去抓业务：小米CFO升任国际部总裁;宁旻接棒柳传志任联想董事长。。。

　　此外，有业务背景的CFO更容易成为CEO，例如阿里巴巴的张勇、优酷土豆的古永锵、新浪的曹国伟......这些人都是从业务做起，再到财务，再到问鼎CEO。

　　我发现国外企业的CEO很多是做过CFO的，而且国外的CFO从做业务出身的居多，而不是学会计的出身。

　　中国企业家已经开始意识到这一点，CEO最好从做业务的CFO出身。华为任正非说过一句话：她(任的女儿孟晚舟)永生永世不可能做接班人，因为她没有技术背景。

　　完整的一条鱼

　　(全员参与、全过程管控、全方位)

　　管理会计，是为管理服务的。但是，业务人员一看到有“会计”两个字，这就觉得和自己没有关系。

　　别的不说，比如预算这个工具，目前比较规范的说法叫做“全面预算管理”。什么叫“全面预算管理”?要满足“三全”：全员参与、全过程管控、全方位。

　　第一个“全”：全员参与。这不是财务自己的事情，一定是大家的共同参与。说是这么说，但是跟企业的实务接触下来，会发现几乎很多企业的预算管理，远远没有达到“全面预算管理”，顶多叫“财务预算”。甚至，很多企业的财务预算，就等于“财务部预算”。很多人认为财务预算就是你财务部的事，就是财务部玩的数字游戏，在这个基础上加加减减。凭什么加，凭什么减，不知道。

　　举个例子：一次我去看一个朋友，他是一家公司的总会。本来约好的时间，突然他有急事，开会去了。于是我就在他办公室等着。刚好是一个季度初，我看到下面有个预算管理员还在那里分析：这个项目超预算了，那个项目节约了，超支了多少，又节约了多少。。。

　　由于职业习惯，我就问他：如果一个项目超支了，下个季度继续超怎么办?

　　他说：只要领导同意，我们就花呗。

　　我问：那你这个预算有什么用啊?

　　他说：我怎么知道啊。

　　我问：“哎呦，那你分析他干嘛?”

　　他说：领导叫我分析我就分析呗。

　　我说：你分析完给谁看啊?

　　他说：谁爱看谁看。。。

　　这个朋友开完会了，我就给他画了一个图。我说：你们公司的预算，我画一个图出来。就是：一条鱼，非常完整的一条鱼。但是肉被谁吃了?不知道!

　　有这么多的管理会计工具，例如：成本管理工具，预算管理工具。企业好像都在用，效果怎么样呢?

　　看似什么东西都有，但是效果好像不大。

　　鱼头：就是预算的编制，先要编预算。

　　鱼尾：是预算的分析。——给谁看都不知道。

　　鱼身：肉被谁吃了都不知道。

　　所以预算要进入到第二个“全”：全过程。即：要介入到整个业务过程。好比你要把这个鱼的肉，给他看死。这个肉分给谁了，什么时候吃了，怎么吃的?是红烧的?还是清蒸的?还是炖的?搞的清清楚楚的话，那么这个管理会计工具才能真的发挥作用。这也是为什么管理会计一定要介入到整个业务的发生过程：事先、事中、事后。

　　第三个“全”：“全方位”就是指包括你的“人财物、产供销”等全方位的介入。

　　管理是动真格的，不要摆花架子，不是看什么流行就学什么。否则最后会荒腔走板、形同虚设。飘在空中没办法落地，还不如不要折腾。。。

　　——选摘自饭饭原创讲座《管理会计与企业决策》