第三章　总体战略

　　一、案例分析题

　　1、Q公司是一家啤酒生产、销售企业，成立于1980年。公司的战略目标是“创驰名品牌，建一流企业”，并具体制定了短期和长期内应实现的产能和销量指标。为了实现这一目标，Q公司以“高起点发展，低成本扩张”为具体路径，通过在全国范围内进行大规模的兼并收购活动，实现企业产能和市场份额的快速增长。从1995年到2001年共兼并收购了四十多家啤酒企业，产能达到251万吨，市场份额上升到11%。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。Q公司具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。为了节约收购成本，Q公司在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，降低成本。Q公司的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。

　　实际上，Q公司早在1994年、1995年就有这样的尝试，先后收购了A啤酒厂和B啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，Q公司在吸取前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。

　　Q公司根据被并购企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证并购的低成本。目前，Q公司所并购的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3。Q公司无论是在并购之初，还是在并购之后，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业的内外环境、并购的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了并购企业的质量和集团整体的健康运作。Q公司对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只需注入很少的资金，再加上Q公司的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。

　　Q公司在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作;派出技术设备总监，负责引进Q公司的先进生产工艺和技术;导入Q公司管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。

　　Q公司对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将Q公司的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。Q公司系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。Q公司认识到不同的企业文化的差异，在把Q公司文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。

　　为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，Q公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。

　　<1> 、分析Q公司在发展过程中采用的发展战略类型，并说明采用这种战略的主要目的。

　　<2> 、简述发展战略的主要途径，并分析Q公司采用的是哪种途径。

　　<3> 、简述并购战略失败的原因，并分析Q公司1994年、1995年收购失败的原因。

　　<4> 、简述企业进行并购的动机，并分析Q公司进行并购的主要动机。

　　2、资料(一)

　　C国改革开放以来，传统汽车产业得到了高速发展，但能源危机、环境污染等一系列问题形成了传统汽车产业发展的瓶颈，难以逾越。新能源汽车的出现，是能源危机与环保意识作用于汽车产业发展的结果。对于新能源汽车来说，它的出现以替代传统汽车为目标，直到产业发展成熟，全面替代传统汽车为止。

　　2009年7月1日开始实行的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》给出了新能源汽车企业的准入条件。其中包括具备生产新能源汽车产品所必需的生产能力和条件、设计开发能力;具备保证新能源汽车产品生产一致性的能力;具备新能源汽车产品营销和售后服务能力;建立与所生产新能源汽车产品相适应的零部件采购体系等。

　　新能源汽车的供应商分为两类：一类是继续沿用传统汽车产业的供应商，一类是随着新能源汽车产业的兴起而出现的供应商。对于传统汽车零部件供应商来说，新能源汽车产业目前尚未形成规模经济效应，产销量十分有限，他们的重点客户仍然是传统汽车生产商，但是传统汽车产业发展成熟，供应商之间的竞争颇为激烈，其价格在市场作用下比较稳定，新能源汽车生产商进入该市场并未大幅度改变需求供给状态。对于专门面向新能源汽车生产商的供应商而言，转而生产其他产品的成本很高，因此它们往往只针对新能源汽车产业的专项需求而生产。

　　从消费对象来看，新能源汽车的需求可以分为政府需求和市场需求。政府采购新能源汽车带有浓烈的公益色彩，为了缓解能源与环境和经济发展之间的压力以及引导消费者购买，并非完全以成本为导向。但是对于市场需求来说，目前新能源汽车的购置享受国家财政补贴，但即便如此，由于核心技术和高昂的材料成本，产品价格居高不下。购买新能源汽车只有道德上的义务，并不是非买不可，即便消费者有环保意识和能源危机意识，也很难用这种意识去约束自己做出购买新能源汽车的决策。

　　2009年，国内计划或正在试制的新能源汽车的主要厂商有40多家，其中有10多家上市公司，主要生产客车和轿车，为了抢占先机，自主研发活动密集，不过由于技术还不成熟，生产成本很高，价格竞争相对比较缓和，目前竞争主要局限于产品研发方面。

　　资料(二)

　　A公司是C国一家汽车生产企业，目前拥有三大生产基地，其中两大生产基地通过兼并重组建成。通过一系列的兼并重组，A公司的产能得到了很大的提高，加之汽车产业的规模经济显著，从而大大降低了成本，获得了一定的成本优势。营销方面，在传统广告媒介之外开拓了另一种宣传方式，即利用地铁上的电视传媒进行广告活动，这种广告活动不仅新颖，而且宣传效果很好。

　　A公司需要掌握新能源汽车车载能源系统、驱动系统及控制系统其中一项核心技术才能进行生产，虽然现在A公司也在着手发明新能源汽车需要的技术，但是道路却非常坎坷。一方面在技术研发上存在非常大的困难，一方面在消费者的顾虑上也使得A公司的新能源发展道路艰难坎坷。作为新能源汽车，其速度如果比不上传统能源汽车，这就会使得消费者产生一些顾虑，比如在高速公路上行驶的过程中，速度太慢，会带来很多麻烦。新能源汽车成本比较高，在售价上也是高于一般的轿车，并且新能源汽车的服务网点不到位，这成为消费者购买新能源汽车最大的顾虑。

　　目前汽车行业面临石油短缺、尾气排放严重、环境污染严重、产品运输成本增加等问题，国家、企业、消费者都认识到了环保和可持续发展的重要性。新能源汽车政策已经从过去支持科研开发转向支持产业化，混合动力汽车、电动汽车、燃料电池汽车等新能源汽车整车生产，将优先获得消费环节、生产环节税收政策等方面的国家扶持。但是国内的新能源车还处于起步期，政府对新能源汽车的支持政策还不够完善。

　　资料(三)

　　B公司是一家欧洲私营汽车制造公司，该公司在欧洲市场已经投放了三款柴油-电动混合动力产品并受到市场的欢迎，在柴电混合动力方面拥有领先技术。该公司CEO表示“我们愿意和中国的合作伙伴分享混合动力技术。同时不光是分享，也会让中国的合作伙伴分担一些开发成本，比如新的蓄电池系统。”2012年3月1日，A公司和B公司宣布结成长期和大规模的全球性战略联盟。通过联盟将有助于充分发挥两家公司的综合实力和能力，促进双方的盈利，并将极大提升双方在欧洲的竞争力。

　　此次联盟主要涉及两个方面，一是整车平台、零部件和模块的共享，利用共享平台开发新产品;二是成立一家全球采购合资企业，负责原材料、零部件以及其他产品和服务的采购，年综合采购量约为1250亿美元。两家公司将继续在竞争的基础上独立开展各自的汽车产品的市场营销和销售业务。

　　协议确定的采购合作允许双方联合成立一家全球化采购公司，使两家公司在采购原材料、零部件和相关服务时充分发挥知识、采购量、平台和标准化部件的联合优势。通过整合A公司稳健的全球流程管理和组织架构以及来自B集团的最佳实践经验，此次联盟将极大地提升双方采购运营的效率和价值。

　　<1> 、根据资料(一)，简述产业五种竞争力的五个方面，并对C国新能源产业进行五种竞争力分析。

　　<2> 、根据资料(二)，运用SWOT分析方法，简要分析A公司所面临的内外部环境。

　　<3> 、简述企业战略联盟的主要类型，并简要分析A公司和B公司结成战略联盟的类型。

　　<4> 、简述企业战略联盟形成的动因，简要分析AB公司结成战略联盟的主要动因(至少两个)。

　　<5> 、简要分析A公司和B公司形成战略联盟可以采用的管控措施。

　　3、大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。

　　(1)根据一二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。

　　(2)2002年，大龙公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车;流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车;农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。

　　(3)目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。

　　为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。

　　(4)2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。

　　(5)2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。

　　(6)2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。

　　(7)面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。

　　<1> 、简要分析企业发展战略的类型包括哪些?根据资料(1)至资料(4)，请分析大龙公司采取的发展战略有哪些?如能细化，请指明细化后的战略类型。并针对其中第(3)和第(4)项策略简要分析其适用条件。

　　<2> 、简要分析企业业务单位战略的类型包括哪些?根据以上资料，请分析大龙公司采取的业务单位战略有哪些?并进一步分析其中的风险是什么?

　　<3> 、在第(6)项中，如果能够细分，请进一步细分其战略类型，并指明每种类型适用的条件。

　　4、甲公司持有A、B、C三种股票，在由上述股票组成的证券投资组合中，各股票所占的比重分别为50%，30%和20%，其β系数分别为2.0、1.0和0.5。市场平均收益率为15%，无风险报酬率为10%。

　　A股票当前每股市价为8元，刚收到上一年度派发的每股0.8元的现金股利，预计股利以后每年将增长5%。

　　<1> 、计算下列指标：

　　①甲公司证券组合的β系数;

　　②甲公司证券组合的风险报酬率;

　　③甲公司证券组合的必要投资报酬率;

　　④投资A股票的必要投资报酬率。

　　<2> 、利用股票估价模型分析当前出售A股票是否对甲公司有利。

　　5、宏轩公司由于业务范围扩大，需要发行债券融资，每张面值为1000元，票面利率为8%，期限为5年，每半年支付一次利息，到期按照面值偿还本金。计划2012年4月1日发行，2012年3月20日发布公告，预计发行时的市场利率为10%。

　　已知：(P/A，5%，10)=7.7217;(P/F，5%，10)=0.6139。

　　<1> 、按照预计的市场利率计算该债券的发行价格。

　　<2> 、如果债券印刷或公告后市场利率发生了变化，应该如何处理，是否修改票面利率。

　　<3> 、简述债券定价的基本原则。

　　<4> 、如果按照要求(1)的价格发行，发行后市场利率一直保持不变，说明一下，随着时间的推移，债券价值的变动规律(提示：要考虑付息日前后的变化)。

　　<5> 、如果发行后，市场利率发生变化，说明一下，随着时间的推移，市场利率的变动对债券价值影响程度的大小如何变化。

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