【典型例题】

　　【例题1·多选题】下列关于集权表述正确的有(　)。

　　A.不容易进行职能间的协调

　　B.决策时间过长

　　C.能够做出快速决策

　　D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

　　『正确答案』BD

　　『答案解析』集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策;二是易于对上下沟通的形式进行规范(比如利用管理账户);三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能够作出快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　集权决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。

　　分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

　　【例题2·单选题】百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，完全采用“分权业务部”管理，整个公司一共分为4个部门，每个部门各自独立经营，单独核算成本和利润，并按各自需要在部门内部进行专业化分工。根据以上信息可以判断，百灵公司采用的组织结构是(　)。

　　A.战略业务单位组织结构

　　B.矩阵制组织结构

　　C.H型组织结构

　　D.产品/品牌事业部制组织结构

　　『正确答案』D

　　『答案解析』百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，是具有多个产品线的企业，整个公司一共分为4个部门，并按各自需要在部门内部进行专业化分工，采用的是产品/品牌事业部制组织结构。

　　【例题3·单选题】信威公司是一家高科技企业，公司所处产业技术变化很快，创新成为竞争的焦点，信威需要频繁进行新产品开发。对于信威而言，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。下列选项中，属于该类型组织结构优点的是(　)。

　　A.难以处理跨区域的大客户的事务

　　B.便于企业的持续成长

　　C.企业无须负担高额的中央管理费

　　D.能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注

　　『正确答案』D

　　『答案解析』同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。选项D属于矩阵制组织结构的优点。

　　【例题4·多选题】信中公司是一家集团企业，其核心业务为金融，包括银行、证券和保险。其他业务包括出版社、水泥厂。最近，信中公司又在新疆收购了一家葡萄园和一家葡萄酒企业。为配合信中公司的总体战略实施，信中公司可以选择的组织结构类型有(　)。

　　A.事业部制组织结构

　　B.职能制组织结构

　　C.M型组织结构

　　D.创业型组织结构

　　『正确答案』AC

　　『答案解析』该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型组织结构。

　　【温馨提示】

　　【横向分工结构适用情况总结】

　　· 创业型组织结构：小型企业;

　　· 职能制组织结构：单一业务企业;

　　· 区域事业部制结构：在不同的地理区域开展业务;

　　· 产品/品牌事业部制结构：具有若干生产线;

　　· 客户细分或市场细分事业部制结构：与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业;

　　· M型组织结构(多部门结构)：具有多个产品线;

　　· 战略业务单位组织结构(SBU)：规模较大的多元化经营的企业;

　　· 矩阵制组织结构：非常复杂项目中的控制问题;

　　· H型结构(控股企业/控股集团组织结构)：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。

　　【例题5·单选题】甲公司是一家日化企业，近期开始考虑将其业务扩展到国际市场。甲公司在高度集权的基础上将公司业务划分为美容用品和个人护理用品两大产品事业部。每个事业部相应产品在全球范围内运营，以国际企业为基础进行管理，由此形成经验曲线和规模经济效益。根据以上信息可以判断，甲公司采用的多国结构类型是(　)。

　　A.国际部结构　　B.全球区域分部结构　　C.全球产品分部结构　　D.跨国结构

　　『正确答案』C

　　【例题6·简答题】LD控股集团股份有限公司(以下简称“LD公司”或“LD集团”)是一家全球经营的多元化企业集团，创立于1992 年。目前已在全球范围内形成了“以房地产开发为主业，大基建、大金融、大消费等综合产业并举发展”的多元经营格局，实施资本化、公众化、国际化发展战略，旗下企业及项目遍及全球四大洲十国百城。

　　成立之初，LD集团总部设立于S市，总部设有信息部、财会部、法务部、人力资源部、工程部、计划部等若干职能部门。同时，按不同地理位置分别设置分公司(地区公司)。总部职能部门对地区公司的职能活动进行直线管控。

　　LD集团初期的规模不大，职能部门间虽然也会发生冲突，但高层管理者完全能够面面俱到，部门间扯皮推诿的事情均能得到公平地处理。公司组织结构的专门化、规模化带来明显的成本节约和资源浪费的减少，促进深层次技能提高，决策迅速，执行力强。此种结构有力促进了集团初期二十多年高速发展。

　　随着集团业务不断扩张，规模不断壮大，公司组织结构的缺点越发明显。具体表现如下：

　　其一，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其二，部门分割，不了解其他部门的工作，部门追求各自的职能利益，容易发生冲突。其三，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理被日常事务性的请示汇报包围，事无巨细均要顾及，因此再无更多精力考虑集团战略发展。其四，随着企业规模的扩大，企业的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。

　　进入2010年后，集团业绩持续下降，连续多年业绩低迷。2014年，集团制定了新的发展战略目标：到2020年底，实现总资产3万亿、年销售规模8000亿、年利税1500亿，成为世界百强企业。LD集团高层管理者决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。以集团新发展战略目标为基础，集团开始进行组织结构的调整。

　　第一、统一命令链，避免多头领导。总部职能部门不再直接命令各地区公司职能部门，而是由总部总经理与地区公司经理对接;第二、集团总部与区域公司改变原职能部门为主导的组织结构形式，给予分公司以适当放权。由地区公司经理独立负责该地区产品和市场运作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。第三、每个地区公司下面成立项目部，由项目经理负责管理整个项目，负责在规定时间、预算范围内完成工作要求。让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作。

　　要求：

　　(1)简要分析LD集团组织变革前采用的组织结构类型及优缺点，变革后采用的组织结构类型及优点。

　　(2)简要分析钱德勒的组织结构服从战略理论在本案例中如何展开的。

　　『正确答案』

　　(1)LD集团组织变革前组织结构的类型是职能制。“总部设有信息部、财会部、法务部、人力资源部、工程部、计划部等若干职能部门”;“总部职能部门对地区公司的职能活动进行直线管控”。

　　LD集团组织变革前组织结构采用职能制的优点表现为：

　　①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;“公司组织结构的专门化、规模化带来明显的成本节约和资源浪费的减少”。

　　②有利于培养职能专家;“促进深层次技能提高”。

　　③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;“决策迅速，执行力强”。

　　④董事会便于监控各个部门。“高层管理者完全能够面面俱到，部门间扯皮推诿的事情均能得到公平地处理”。

　　LD集团组织变革前组织结构采用职能制的缺点表现为：

　　①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;“地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从”。

　　②导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;“部门分割，不了解其他部门的工作，部门追求各自的职能利益，容易发生冲突”。

　　③等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。“随着企业规模的扩大，企业的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下”。

　　LD集团变革后采用的组织结构类型是矩阵制。“由地区公司经理独立负责该地区产品和市场运作”，“每个地区公司下面成立项目部，由项目经理负责管理整个项目，负责在规定时间、预算范围内完成工作要求”。

　　LD集团变革后采用矩阵制结构的优点表现为：

　　①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力;“让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作”。

　　②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;“由地区公司经理独立负责该地区产品和市场运作”;“加强对产品与市场的关注”。

　　③实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;“从而实现各个部门之间的协作”。

　　(2)钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开;

　　①战略的前导性与结构的滞后性。指企业战略的变化快于组织结构的变化，企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。但是，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。“成立之初，LD集团总部设立于S市，总部设有信息部、财会部、法务部、人力资源部、工程部、计划部等若干职能部门。同时，按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者区域公司。总部职能部门对地区公司的职能活动进行直线管控”;“进入2010年后，集团业绩持续下降，连续多年业绩低迷”;“2014年，集团制定了新的发展战略目标”;“LD集团高层管理者决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面”，;“以集团新发展战略目标为基础，集团开始进行组织结构的调整”。

　　②企业发展阶段与结构。指企业发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。“LD集团创立于1992 年。成立之初，LD集团总部设立于S市，总部设有信息部、财会部、法务部、人力资源部、工程部、计划部等若干职能部门。同时，按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者区域公司。总部职能部门对地区公司的职能活动进行直线管控”;“此种结构有力促进了集团初期二十多年高速发展”;“进入2010年后，集团业绩持续下降，连续多年业绩低迷，LD集团高层管理者决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面”;“2014年，集团制定了新的发展战略目标”。

　　【例题7·单选题】甲公司是一家复印机生产企业。该公司在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。根据横向分工结构的基本协调机制分类，该公司属于(　)。

　　A.相互适应，自行调整　　B.技艺(知识)标准化

　　C.工作成果标准化　　　　D.工作过程标准化

　　『正确答案』D

　　『答案解析』横向分工结构的基本协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下6种类型：(1)相互适应，自行调整。(2)直接指挥，直接控制。(3)工作过程标准化。(4)工作成果标准化。(5)技艺(知识)标准化。(6)共同价值观。

　　(应细化复习这六种类型)工作过程标准化是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

　　【例题8·简答题】鑫龙制药(集团)有限公司(以下简称鑫龙制药或公司)是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。鑫龙制药为有效解决企业可持续发展过程中的资金瓶颈问题，自2007年起一直谋求在上海证券交易所发行股票并实现上市。

　　在创立大会上，董事长张亮介绍了公司未来十年的中长期发展纲要：

　　第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。

　　第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。

　　第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药为平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。

　　与会人员对公司的发展纲要表达了支持，提出公司应适时调整组织结构，以适应发展纲要的实施要求，并充分利用互联网信息技术推动公司结构的变革。

　　随着公司发展纲要的不断实施，鑫龙制药产品线进一步丰富，产品品种数量日益增多，总数达到1 000多种。市场外延不断扩大，在中国和海外市场的销售活动非常活跃，产品的价格也随地区和市场条件而异。由于产品种类繁多，成本变化比较频繁，一年之中，变化可达四次之多。结果，每年的调价次数高达上百次。为此，公司组成了一个11人的团队，希望透过分析消费者的购买记录和相关信息，提高定价的准确度和响应速度。定价团队的分析围绕着三个关键维度：(1)数量：团队需要分析海量信息。他们收集了上百万条消费者的购买记录，从客户不同维度分析，了解客户对每种产品种类的最高接受能力，从而为产品定出最佳价位。(2)多样性：团队除了分析购买记录这种结构化的数据外，他们也利用社交媒体发帖这种新型的非结构化数据。由于消费者需要在零售商专页上点赞或留言以获得优惠券，团队利用情感分析公式来分析专页上消费者的情绪，从而判断他们对于公司的促销活动是否满意，并微调促销策略。(3)速度：为了实现价值最大化，团队对数据进行实时或近似实时的处理。他们成功地根据一个消费者既往的药品购买记录，为身处零售店的消费者即时发送优惠券，为客户带来便利性和惊喜。透过这一系列的活动，团队提高了定价的准确度和响应速度，为零售商新增销售额和利润数百万元。

　　要求：

　　(1)根据安索夫矩阵，判断各个发展阶段分别属于何种细分战略类型，并简要说明理由。指出在鑫龙制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。

　　(2)简要分析信息技术对鑫龙制药组织结构变革可能产生的影响。

　　(3)简要分析鑫龙制药大数据时代实现企业战略转型的表现。

　　【正确答案】

　　(1)各发展阶段的细分战略及其理由：

　　①第一阶段

　　细分战略类型：市场渗透——现有产品和现有市场。

　　理由：通过加强对公司内部营销的投入和管理，从而扩大现有产品抗生素原料药及制剂现有市场份额，加强现有产品的现有市场优势。

　　②第二阶段

　　细分战略类型：市场开发——现有产品和新市场。

　　理由：通过战略合作，向海外市场拓展现有产品抗生素原料药及制剂。

　　③第三阶段

　　细分战略类型：多元化——新产品和新市场。

　　理由：通过并购重组方式实现除现有产品抗生素原料药及制剂之外的生物药等其他产业板块打造和市场拓展。

　　发展阶段的组织结构类型及其分析：

　　①第一阶段的组织结构类型：采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。

　　分析：在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。此时，企业可以采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。

　　②第二阶段的组织结构类型：采用职能制组织结构或事业部制组织结构。

　　分析：随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业可以采用职能制组织结构或事业部制组织结构。

　　③第三阶段的组织结构类型：采用矩阵结构或战略业务单位结构。

　　分析：在产业进入成熟期，为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列，进行多元化经营。此时，企业应根据规模和市场的具体情况，可以采用矩阵结构或战略业务单位结构。

　　(2)信息技术对鑫龙制药组织结构变革产生的影响主要表现为：第一、支持鑫龙制药实现扁平化调整。信息技术在鑫龙制药扁平化过程中的作用表现为，一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。另一方面，基于信息技术的支持，强化鑫龙制药内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。第二、支持新型组织结构。在信息技术的支持下，鑫龙制药可以设计并采用一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。

　　(3)鑫龙制药大数据时代企业战略转型有如下表现：

　　第一，用户行为与特征分析。“收集了上百万条消费者的购买记录，从客户不同维度分析，了解客户对每种产品种类的最高接受能力”;“团队利用情感分析公式来分析专页上消费者的情绪，从而判断他们对于公司的促销活动是否满意”。

　　第二，客户分级管理。“他们也利用社交媒体发帖这种新型的非结构化数据。由于消费者需要在零售商专页上点赞或留言以获得优惠券，团队利用情感分析公式来分析专页上消费者的情绪，从而判断他们对于公司的促销活动是否满意，并微调促销策略”。

　　第三，改善用户体验。“成功地根据一个消费者既往的药品购买记录，为身处零售店的消费者即时发送优惠券，为客户带来便利性和惊喜”。

　　第四，产品科学合理定价。“收集了上百万条消费者的购买记录，从客户不同维度分析，了解客户对每种产品种类的最高接受能力，从而为产品定出最佳价位”。

　　【例题9·单选题】甲公司是一家玩具生产企业。在企业运营过程中，表现出如下特征：(1)该公司数十年坚持经营起家产品拼插玩具生产，并不断尝试新式玩具;(2)该公司产品属于优质优价;(3)该公司采用纵向一体化策略，将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到公司内部;(4)在不断提高技术效率的同时，也注重技术创新。根据以上信息可以判断，甲公司选择的战略组织类型是(　)。

　　A.分析型战略组织　　B.开拓型战略组织

　　C.反应型战略组织　　D.防御型战略组织

　　『正确答案』A

　　『答案解析』分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场，需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。

　　【例题10·单选题】(2018年)家电制造商东岳公司于2015年并购了一家同类企业，在保留被并购企业原有组织的同时实行了新的绩效考核制度，结果遭到被并购企业大多数员工反对。本案例中，东岳公司在处理被并购企业战略稳定性与文化适应性关系时正确的做法是(　)。

　　A.以企业使命为基础

　　B.加强协调作用

　　C.根据文化的要求进行管理

　　D.重新制定战略

　　『正确答案』C

　　『答案解析』保留被购企业原有组织，说明各种组织要素的变化小，实行了新的绩效考核制度，结果遭到被并购企业大多数员工反对，说明文化的潜在一致性小，应当根据文化进行管理。