一、总体战略的主要类型

　　总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

　　企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

　　(一)发展战略

　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

　　1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。分为纵向一体化和横向一体化。

　　(1)纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

　　好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;控制稀缺资源;保证关键投入的质量;获得新客户。

　　弊端：会增加企业的内部管理成本。

　　分为前向和后向一体化战略。

　　A. 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

　　前向一体化战略的好处：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场;增强对消费者需求变化的敏感性;提高企业产品的市场适应性和竞争力。

　　前向一体化战略的主要适用条件包括：

　　①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差难以满足销售需要;②所在产业增长潜力较大;③具备前向一体化所需的资金、人力资源;④销售环节利润率较高。

　　B. 后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

　　好处：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

　　后向一体化战略主要适用条件包括：①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;②供应商数量较少而需求方竞争者众多;③企业所在产业的增长潜力较大;④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;⑤供应环节的利润率较高;⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

　　①不熟悉新业务领域所带来的风险;②尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

　　(2)横向一体化战略。指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。

　　主要目的：实现规模经济以获取竞争优势。

　　比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

　　2.密集型战略

　　(1)市场渗透——现有产品和现有市场。(2)市场开发——现有产品和新市场。主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。(3)产品开发——新产品和现有市场。

　　3.多元化战略 (掌握)

　　采用多元化战略的3大原因：

　　①不能达到目标。②资金太多;③更高的利润。

　　企业采用多元化战略具有如下优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场获得融资。③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

　　①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。

　　(二)稳定战略(掌握)

　　稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　稳定战略的适用条件：对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比较小。

　　稳定战略的风险：外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　　(三)收缩战略(掌握)

　　收缩战略，也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

　　1.收缩战略的原因。大致可分为主动和被动两大类。

　　(1)主动原因。①大企业战略重组的需要。②小企业短期行为。

　　(2)被动原因。①外部原因。②失去竞争优势。

　　2.收缩战略的方式。

　　紧缩与集中战略：①机制变革。②财政和财务战略。③削减成本战略。

　　转向战略：①重新定位或调整现有的产品和服务。②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

　　放弃战略：①特许经营。②分包。③卖断。④管理层与杠杆收购。⑤拆分为股/分拆。⑥资产互换与战略贸易。

　　3.收缩战略的困难。困难主要来自以下两个方面。

　　(1)对企业或业务状况的判断。(2)退出障碍。几种主要的退出障碍：①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束。

　　二、发展战略的主要途径(掌握)

　　(一)发展战略可选择的途径

　　发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

　　外部发展(并购)是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

　　内部发展(新建)指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

　　战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

　　(二)并购战略

　　2.并购的动机。(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2)获得协同效应。(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

　　3.并购失败的原因。主要原因有以下几种：

　　(1)决策不当。买错了。(2)并购后不能很好地进行企业整合。磨合不好。(3)支付过高的并购费用。买贵了。(4)跨国并购面临政治风险。

　　(三)内部发展战略

　　内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

　　动因：①开发过程能深刻地了解市场及产品;②不存在合适的收购对象;③保持统一的管理风格和企业文化;④为管理者提供职业发展机会;⑤代价较低;⑥并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展没有;⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;⑧可以有计划地进行，容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;⑨风险较低。⑩内部发展的成本增速较慢。

　　缺点：①激化竞争;②不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险;③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;④当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢;⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。

　　应用条件：①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入成本可能比较低。②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。③企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

　　克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

　　①现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强相关性。②进入后，有独特的能力影响行业结构，为自己服务。③进入后，有利于发展现有经营内容。

　　(四)企业战略联盟

　　动因：(1)促进技术创新。(2)避免经营风险。(3)避免或减少竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场。(6)降低协调成本。

　　3.企业战略联盟的主要类型。

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看：

　　股权参与：合资企业(将各自不同的资产组合在一起，共担风险共享收益，一半一半)和相互持股投资(交换彼此少量股份，一种长期的相互合作的关系)。

　　契约联结：功能性协议，无资产性投资的战略联盟。

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