1.企业资源的主要类型

（1）有形资源

包括物质资源和财务资源。
有些可被竞争对手轻易取得；
稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势，如地理位置（半岛酒店）

（2）无形资源

包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验；
是一种十分重要的企业核心竞争力的来源

（3）人力资源

技能、知识以及推理和决策能力。
其作用越来越重要！

（1）资源的
稀缺性

不稀缺的资源，不能成为企业竞争优势的来源

（2）资源的
不可模仿性
（不可复制）

①物理上独特

房产位置、采矿权

②路径依赖性

海尔的售后服务体系

③因果含糊性

企业文化

④经济制约性

如市场空间有限

（3）资源的
不可替代性

五力模型中的替代威胁—旅游景点的独特优势。

（4）资源的
持久性

有形资源往往都有损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。品牌和技术的不同

企业的五种能力分析

1.研发能力

从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量

2.生产管理能力

五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理

3.营销能力

三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力

4.财务能力

筹集资金能力、使用和管理所筹集资金能力

5.组织管理能力

（1）职能管理体系的任务分工；
（2）岗位责任；
（3）集权和分权的情况；
（4）组织结构（直线职能、事业部等）；
（5）管理层次和管理范围的匹配。

同时满足核心能力的三个必要条件

（1）对顾客是否有价值？
（2）与企业竞争对手相比是否有优势？
（3）是否很难被模仿或复制？

识别核心能力的
三个方法

（1）功能分析

常用的，但可能只能识别出特定功能的能力

（2）资源分析

实物资源容易，无形资源则难

（3）过程系统分析

适合对企业整个系统分析

（1）评价的基础与方法

只有当企业的核心能力不仅仅是企业的优势（如SWOT中的S），而且这种能力很难被模仿时，这种优势才具有战略价值。
五种评价方法，包括：
①企业的自我评价—与自己比
②产业内部比较—与同行们比
③基准分析（标杆分析）—与标准比
④成本驱动力和作业成本法—理论分析
⑤收集竞争对手的信息—与对手比

（2）基准分析概念与实践

基准分析，就是标杆分析BMK（Benchmarking），源于施乐。
目的是发现竞争对手的优缺点，取长补短，选择突破口。

基准对象，关注以下三个领域：
①占用较多资金的活动；
②能显著改善与顾客关系的活动；
③能最终影响企业结果的活动。

基准类型，包括五种：
①内部基准。企业内部之间互为基准进行学习与比较；
②竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较；
③过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。如酒店业向航空业取经，如何服务VIP。
④一般基准。以具有相同业务功能的企业为基准比较；
⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

（2）基准分析概念与实践

基准分析练习，具体步骤包括：
①精确地明确基准对象；
②建立工作小组，成员包括战略、功能及战术上各代表；
③决定需要进行基准分析的问题，寻找最优对象企业；
④基准分析小组收集对方的数据进行分析比较，找到可改进的地方。

（3）竞争对手分析

详见本章前面关于竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力（强项与弱项）的分析。