【知识点】产业环境分析

　　波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。

　　产业环境分析包括以下内容：

　　·产品生命周期

　　·产业五种竞争力—五力模型

　　·成功关键因素分析—KSF

　　(一)产品生命周期

　　波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。

　　通常，产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。

　　而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线(“S”形)的拐点为标志的。

　　1.导入期

　　战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”

　　战略路径：研发和技术改进，提高产品质量

　　2.成长期

　　战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期

　　战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机。

　　3.成熟期

　　战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率

　　战略路径：提高效率，降低成本

　　4.衰退期

　　战略目标：防御，获取最后的现金流

　　战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量

　　运用产品生命周期理论受到的一些批评：

　　(二)产业五种竞争力-五力模型

　　产业结构分析的基本框架—五种竞争力分析。

　　这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

　　1.五种竞争力分析

　　续表

　　2.应对五种竞争力的战略

　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

　　最后，公司必须努力去改变五种竞争力。

　　·公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;

　　·还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等

　　3.五力模型的六点局限性

　　(1)该模型基本上是静态的，但环境始终在变化。

　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。

　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　(4)该模型假设可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息。

　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。(竞争与合作的相对性)

　　(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。比如存在第六个要素—互动互补作用力(哈佛大学大卫·亚非)。

　　亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。

　　识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。

　　如图示：

　　(三)成功因素分析—KSF

　　成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

　　KSF所的涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，是企业取得产业成功的前提条件。

　　常见的几种成功关键因素(6个方面)

　　KSF随着产业的不同而不同;同一产业内，也随着环境变化而变化。

　　特定产业来说，极少有超过三四个KSF。

　　同一产业的不同企业，也可能对KSF的侧重有所不同—如沃尔玛与家乐福的差异。

　　KSF是产业和市场层次的特征。